Qual tipo de relacionamento quer entre seus executivos e equipes?

Qual tipo de relacionamento quer entre seus executivos e equipes?


Você pode escolher que tipo de relacionamento quer que os executivos da sua empresa tenham com todos os seus colaboradores.

As empresas estão sempre testando modelos de relacionamento interpessoal entre as equipes, já avançando muito além da posição há tempos apelidada de "estratégia do chicote¨, que interfere negativamente no relacionamento dos lideres com os liderados. Aqui, como nos Estados Unidos, o trabalho se tornou muito desgastante, inseguro e competitivo, assunto que lá já foi transformado em centenas de livros e filmes, espelhando, sobretudo, o resultado negativo no próprio ser humano, problemas de saúde, inclusive. Não precisamos de filmes nacionais sobre este tema para confirmar o que estamos percebendo.

A "estratégia do chicote" seria até eficaz durante um período de tempo, mas a partir de uma saturação, que ocorre de maneira diferente para cada indivíduo, há uma ruptura dos acordos iniciais, fazendo-o reagir ao emprego e passando a trabalhar contra a empresa, utilizando desde formas muito sutis até as mais agressivas. Conseqüentemente, ocorrem graves prejuízos não apenas no que se refere ao dinheiro eventualmente mal aplicado, por cansaço ou desgaste, mas também devido aos desperdícios e quebras realmente provocados.

Acredito que o problema começa quando os grupos departamentais começam a conversar sobre suas insatisfações durante almoços e reuniões estabelecendo, de certa forma, uma aliança, que pode ser inconsciente, para dificultar a vida de um determinado chefe. Enquanto a empresa não localizar e resolver o problema, terá perdas provocadas pelo impasse, facilmente encontrado em um questionário de três perguntas apenas.

Uma boa definição deve vir dos próprios acionistas, que irão utilizá-la como um indicador de eficiência gerencial, verificando os resultados, periodicamente, por meio de pesquisas, que os funcionários podem responder sem se identificarem. Estabelecer um indicador-alvo, como 85% de satisfação média, por exemplo, é suficiente para obter grandes avanços.

As respostas deste questionário mostram as áreas de confronto e insatisfações, permitindo ações corretivas e nova verificação em curto prazo com novas pesquisas. Porém, as empresas nacionais e multinacionais têm tido dificuldades em aplicar pesquisas desta natureza por motivos desconhecidos.

Mesmo sabendo que algumas empresas realizam boas pesquisas anuais, o mais comum é a realização de uma pesquisa a cada dois ou três anos, sem muita preocupação em oferecer um correto retorno dos resultados aos funcionários, algo para cumprir apenas uma praxe qualquer. Em vários casos, as empresas vêm empurrando a sua primeira pesquisa de clima há anos.

Mas será que é isto que um acionista inteligente quer?

Certamente, não. Ele prefere uma empresa feliz, principalmente por ser o tipo de empresa mais lucrativa e estável, conforme demonstram as pesquisas norte-americanas relatadas por Jaqueline Miller, na revista Manager(nov/dez 1997). Evidentemente, nenhum acionista quer ser surpreendido tardiamente pelo desabamento de áreas importantes da empresa. Quer que a administração consiga conduzir todos os funcionários às premissas do bom relacionamento, recebendo os benefícios do espírito de equipe, da sensação de estabilidade e confiança e da lealdade bilateral com os empregados, minimizando as sensações de ameaça e medo. Os acionistas estudiosos são informados por publicações especializadas que também relatam os efeitos positivos das estratégias para obter a lealdade dos funcionários, pois sabem que esta lealdade está diretamente relacionada à lealdade do cliente.

Segundo Frederick F. Reichheld, no livro A Estratégia da Lealdade, empresas que têm programas de lealdade mais consistentes com seus empregados, ou seja, que conseguem manter a maioria dos colaboradores, também conseguem mais lucros e melhores resultados.

Para começar, a solução estaria em realizar pesquisas em prazos curtos. Se a sua empresa é pequena ou média, desenvolva você mesmo algumas perguntas (ou peça ao RH para fazê-lo). É do seu maior interesse saber rapidamente as respostas sobre o comportamento e o relacionamento dos seus funcionários com as lideranças. Decerto que é preciso realmente trabalhar sobre o que for levantado, agir mesmo, ou perderá a credibilidade da própria pesquisa e das motivações de sua realização.

Não é obrigatório o uso de computadores para tabular dados, mas é importante ter uma equipe que analise com cuidado as respostas abertas. São mais eficientes os grupos formados por várias áreas da empresa, mas você pode começar simplesmente enviando duas ou três perguntas para todos os funcionários. Perguntas como "O que você gostaria que a empresa fizesse para que você fosse mais feliz no seu trabalho, sem contar a remuneração?" ou "Que avaliação você daria ao seu chefe sob os aspectos X, Y e Z e por quê?", ou ainda "O que poderia ser eliminado ou diminuído na empresa para contribuir com o aumento da sua felicidade no trabalho?".

Feedback não é crítica. Numa primeira oportunidade, as respostas causarão um certo desconforto, porém, com o tempo e com as providências tomadas, os níveis de satisfação subirão, e os empresários e altos executivos também serão muito mais felizes com os resultados conseqüentes.

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